עונת התקציבים מתקרבת. חברות מתחילות לשרטט תוכניות ותחזיות לשנה הבאה. עכשיו הזמן לקחת צעד אחד אחורה ולשאול: האם אנחנו באמת מסוגלים לתכנן ברצינות תוכנית חומש של צמיחה לינארית?
השאלה עצמה מיותרת, מחזורים כבר אינם נעים במקצבים של עשר שנים, חמש שנים, או אפילו שנה אחת. יש אפילו מחזורים קצרים מרבעון! בתור מנהיגים ומנהלים עלינו לאמץ מסר שונה לגמרי. נניח שהיועץ האסטרטגי שלכם או הסמנכ"ל יבוא אליכם ובפיו הדיווח הזה: "אנחנו בטוחים שבעשור הבא ניצור ערכי אמת ונשפיע השפעה גדולה בשוק. איך בדיוק נגיע להישגים האלה – זה לא ברור כרגע, אבל דבר אחד ברור: יהיו הרבה עליות ומורדות". במקום לפטר או להעניש אותו, אנחנו צריכים להתפעל ממנו, משום שעידן התכנון – כפי שהכרנו אותו במודל העסקי של סוף המאה ה-20 – נגמר.
מה שנחוץ לעסקים כיום הוא לעבור מסע, לצאת לדרך במסלול עקומות מתפתל, הנמנע מדיווחים רבעוניים ונותן מקום לחקר יוזמות חדשות; להכיר בכך ששווקים מתאפיינים בעליות ומורדות, ולהבין שאף שהמטרות הסופיות גבוהות ומרוחקות יותר, הדרך אליהן תהיה רצופה עליות ומורדות ותתקדם בזגזוג.
בעולם העסקים, מסעות בהיקף כזה אינם קיימים. למה? כי עולם העסקים נשאר תקוע בהלך רוח לינארי שאינו מסוגל להתחרות בדרך שבה העולם פועל כיום – דרך הפכפכה מאוד, רצופה עליות ומורדות, ומקושרת בינה לבין עצמה. וזה מצער, משום שזהו פגם יסודי.
הקישוריות המאפיינת כיום את העולם מחייבת אותנו לעבור לשיטת המסע. הטכנולוגיה מקשרת את העסקים לחיים בחוזה שיש בו תלות מוסרית הדדית. המשבר הכספי העולמי חשף את האופי האמיתי של הקישוריות ההדדית בעולם ואת ההשלכות העמוקות שלה. חברות נאלצות להתחרות נגד שותפים לשעבר, שותפים צריכים לעבוד עם מתחרים לשעבר ולשגשג חרף התנאים המשתנים במהירות ואי-ודאות קשה. תלות מוסרית הדדית יכולה לגרור השפעות גלובליות חיוביות או שליליות; זו אחריותנו – והזדמנות עסקית טובה עבורנו – לבנות תלות הדדית בריאה שתבטיח את שגשוג המגזר העסקי והעולם כולו. אם לא נעשה זאת אנחנו עלולים להיקלע לתלות הדדית לא בריאה שתזיק לעסקים ולחברה שלנו.
מנהיגי עסקים צריכים לטפל באופן פעיל במערכת רחבה יותר של קדימויות, מתוך הבנה שאנחנו יוצרים מערכות אקולוגיות משלנו של ספקים, צרכנים, עובדים ועוד. כדי לבנות מערכות אקולוגיות בנות קיימא אנחנו מקבלים את המציאות ומכירים בכך שהצלחה כרוכה במאבקים, בנסיגות, ואפילו בתקופות של מגמות שליליות.
כמה השראה מעוררים בנו תהליך התקצוב השנתי, הבקרה הפנימית האחרונה או סקירת ההישגים הטרייה? המסע, כפעולה וכתהליך, אינו צריך להישאר עניין שמחוץ לגבולות המשרד. חברות מצליחות כגון סטילקייס
ונשיונל אינסטרומנטס משקיעות זמן ומאמצים ניכרים לתכנן ולהוציא לפועל תוכניות אסטרטגיות לטווח של מאה שנה, המבוססות על עקרונות ועל משימות. המסעות של חברות אחרות מייצגים חזון נועז של חדשנות וקשרים שונים לחברה. יוניליוור היא חברה כזאת.
פולמן סיפר לי לא מכבר איך הוא מיישם את התיאוריות שלו בתוכנית החיים הקיימותיים של יוניליוור. זו משימה בת עשר שנים, להתאים את עבודת העסק שלו לאינטרסים של החברה ולהיטיב עם האנושות. איזה מסע חשוב. הוא מציב יעדים ספציפיים – למשל לצמצם לחצי את טביעת האצבע של יוניליוור על הסביבה ובה בעת להכפיל את ההכנסות בעשור הבא – ומשתמש בהם בתור מדדים עיקריים להתקדמות במסע הזה. פולמן מודה שכמה יעדים קלים יותר להשגה לעומת אחרים. אם יצמצמו 2 מיליארד צרכני החברה את זמן המקלחת ורחיצת הידיים שלהם, הדבר יצמצם בצורה ניכרת את טביעת הרגל של יוניליוור – אבל קשה מאוד להחדיר הרגלים חדשים. לעומת זאת, יוניליוור מקדימה מאוד את לוח הזמנים שקבעה לעצמה במציאת מרכיבים קיימותיים למוצריה.
כדי לצאת למסע יש לגייס את מיטב האנרגיות והכישורים. גם מנהיגי עסקים צריכים לחשוב ולהתנהג בצורה חדשה – בצורה שמתאימה לעולם החדש, המקושר הדדית. לצד ההתקדמות עלינו לזכור ש"מסע" הוא לא רק שם עצם. התוכניות הטובות ביותר בעולם לא יצליחו להביא אותנו אל הפסגה, אם לא נדע להכניס בהן שינויים ולהתאים אותן לנסיבות. עלינו להתנהג כמו במסע אמיתי: להגיב לאתגרים ולמכשולים לא צפויים או שלא חזינו מראש, ליהנות מהתליך, לבנות מערכות אקולוגיות של בעלי עניין ושותפים ולהיעזר בהן, כדי לכבוש את היעד שהצבנו לעצמנו.
מסע מתקדם בשני כיוונים: בחינה פנימית עמוקה של הערכים שלנו, והדגמה חיצונית של הערכים האלה. שני הכיוונים דורשים צורת חשיבה חדשה, והנה כמה דרכים להתחיל:
- מטרה שתעורר באנשים השראה להשפיע על העולם בצורה משמעותית. כיום עלינו להגדיר "משימות חלל" משלנו, שיבטאו איך החברה שלנו מתכוונת לפעול בחברה המקושרת הדדית, לשפר את החיים, להגביר את ההנאה ואת הקדמה.
- הלך רוח המקבל את אופי ההתקדמות הלא-לינארי של העולם. אסונות טבע וכוחותשל (היד הנעלמה) של השוק, יוצרים דינמיקות חדשות ואתגרים מתמשכים לחברות, אך אנחנו ממשיכים לנהל את החברות כאילו החוקים והבקרים הנכונים והתהליכים העסקיים המתאימים יספקו צמיחה בלתי פוסקת. עלינו לחשוב בגדול ולצאת מגבולות הלך הרוח הלינארי.
- מנהיגות שמשדרגת את ההתנהגות ולא משנה אותה. כיום אנחנו רוצים שהעובדים לא יסתפקו בשירות הלקוחות, אלא ייצרו עבורם חוויות ייחודיות ומענגות; שייצגו בכבוד את החברה שלהם ויטפחו את המותג, לא רק כשהם בתפקיד אלא בכל פעם שהם מביעים את עצמם בציבור, בציוצי טוויטר, ברשומות בבלוג, בדואר אלקטרוני ובכל אינטראקציה אחרת; ושיהיו יצירתיים למרות צמצום המשאבים ועמידים בפני אי-ודאות. אלה דרישות נכבדות! העובדים לא יתגייסו לעשות זאת אם ננסה לשנות את התנהגותם בעזרת בונוסים או איומי עונש; המנהיגים צריכים לבקש מאנשיהם לשדרג את התנהגותם – ואפשר לעשות זאת רק באמצעות ערכים משותפים ומשימה המבוססת על מטרה.
- אסטרטגיה לעמידות ולצמיחה בעת ובעונה אחת. הנה עוד דרישה נכבדה מארגונים ומאנשיהם: לנוכח חוסר היציבות והאי-ודאות בעולם, ארגונים צריכים ליצור ערכים ובה בעת להגן עליהם. כבר אי אפשר להתחפר כשמופיעים תנאי שוק "רעים" ולקפוץ על ההזדמנות כשצצים מחזורים כלכליים "טובים". תנודות מעלה ומטה מתרחשות בתדירות הולכת וגדלה והן לא פעם חופפות בצורה מורכבת, ועלינו לפתח אסטרטגיות שבעזרתן נוכל להתגבר על חוסר היציבות.
- מדדים למעקב אחר התקדמות, שאינם מסתפקים ב"כמה". מדדים שמתמקדים בצמיחת הכנסה רבעונית, בנתח השוק או ברווחים כבר אינם מייצגים התקדמות אמיתית. עלינו למדוד ביתר יעילות את איכות המנהיגות, את התרבות הארגונית ואת קשרי החוץ שלנו – כל אלה מדדים מהימנים להצלחה לטווח ארוך הרבה יותר מהמדדים המסורתיים ששואלים "כמה".
- מערכת אקולוגית הכוללת שותפים ובעלי עניין. בעולם מקושר מוסרית והדדית, אנחנו לא טובעים או שוחים לבדנו. עלינו לבחור בקפידה שותפים שיוכלו לעבוד אתנו כשיצוצו קשיים. עלינו ליצור מערכת אקולוגית של עמיתים, שותפים ולקוחות ברחבי העולם, שבאים מהקשרים תרבותיים שונים.
- לצאת למסע פנימי. כדי להשלים כל אחת מהדרישות הגדולות שלעיל יהיה על רבים מאתנו לצאת מסע אל תוככי נפשנו. כל אחד מאתנו צריך לזהות את המטרה הפנימית שלו, להתחבר מחדש לערכיו; שכן אם העסק כבר אינו נפרד מהחברה ומהחיים הפרטיים, אם הכול מסע אחד גדול, הרי לערכים האישיים שלנו יש חשיבות רבה מתמיד. המסע הפנימי הזה ישמש אבן בוחן לכל החלטה אחרת שנקבל – אם לבנות אסטרטגיה לעמידות ולצמיחה, אם לפתח מדדים טובים יותר למעקב אחר התקדמות, ואם לזהות את משימות החלל – עבורנו ועבור החברות שלנו.
דב סיידמן הינו מייסד ומנכ"ל LRN. משנת 1994, LRN סייעה למאות חברות בו-זמנית לנווט בסביבות משפטיות ותחיקתיות
ולאמץ סביבה אתית. בשנת 2008, LRN רכשה את חברת היזמות הסביבתית, GreenOrder. כיום, LRN פועלת ברחבי העולם, ומגיעה, עובדת ומסייעת לעצב תרבויות ארגוניות מנצחות הפועלות על-פי ערכי קיימות במאות חברות, המעסיקות למעלה מ-20 מיליון איש העובדים בכ-100 מדינות סביב העולם. מגזין פורצ’ן קראה לדב "היועץ הכי לוהט במעגל היועצים העסקיים", והוא אף נכנס לרשימת ה-"60 בעלי הדעה הבינלאומית המובילים בעשור האחרון" של האקונומיק טיימס.
חברתו של דב היא הזוכה הבלעדית בפרס האתיקה של מכון אלי ויזל לשנת 2008. סיידמן בוגר
בית הספר למשפט של אוניברסיטת הרווארד, בוגר תואר ראשון ושני בפילוסופיה אתית
מאוניברסיטת UCLA ותואר ראשון בהצטיינות בפילוסופיה, פוליטיקה וכלכלה מאוניברסיטת אוקספורד. הוא הופיע בתוכניות "צ’ארלי רוז", "בוקר טוב אמריקה", ו-CNN.